В реальной жизни изменения к лучшему в организации требуют напряженной работы, наличия идей и компетенций, терпения и настойчивости. Это касается практически всех сторон жизни организации: от организационного развития и корпоративной культуры,  до завоевания или удержание своей доли рынка. В то же время, значительная часть менеджмента, как часть наемного персонала, хотела бы свести к минимуму свои усилия и риски, исключить ситуации, в которых может проявиться их некомпетентность. Сочетание этих факторов открывает широкие возможности манипулирования руководством.

            Схема работы манипулятора по сути очень проста. Эта схема сводится к предложению «одним ударом» (проектом, программой) решить ключевые проблемы, тормозящие развитие организации. Вот основные компоненты «волшебных» предложений манипуляторов:

Ø  Опора на какую-нибудь относительно современную и модную методологию (Lean, TQM, Agile и т.д. и т.п.). Со временем этот набор может меняться, но суть остается прежней – «это модно, «доказало свою эффективность на Западе или Востоке, или Юге…».  Смысл тут состоит в том, чтобы снять у менеджмента возможности критики и непредвзятого отношения к предлагаемой «методологии»: «Будете возражать? Да вы отсталые ретрограды, не желающие работать на современном уровне». Никому не хочется оказаться в этой роли, хотя организации может быть совсем не подходит навязываемая «методология» (как в истории с повсеместным внедрением кукурузы в период Н.С.Хрущева).

Ø  Реализацией «эффективного прорыва» будет заниматься новая команда, ядро которой составят приглашенные профессионалы. Идеология здесь также незатейлива: «руководители среднего звена погрязли в текучке, имеют свои интересы к сохранению статус-кво, не заинтересованы в развитии, т.к. могут потерять свои места в результате преобразований, их компетенции бедны и не соответствуют современному уровню». Они могут привлекаться на отдельных этапах в качестве исполнителей.

Ø  Сроки проведения «эффективного прорыва» - как правило, составляют 8-12 месяцев (слишком быстрые результаты манипуляторам неинтересны). Иногда, может быть предложен быстрый промежуточный результат, например, в результате объединения двух департаментов – сокращение персонала на 20% (эта цифра может быть применена практически к любой организации, т.к. реальный уровень менеджмента крайне низок, что всегда приводит к избытку персонала вследствие низких компетенций).

В период «эффективного прорыва», те, кто его организовал и направил, получают значительный властный потенциал: под прикрытием «методологии» (в самой методологии, в ее чистом виде, ничего негативного для организации может и не быть) будут решать вопросы организации структуры власти и распределения ответственности в организации, в том числе кто и за какие риски будет отвечать. Это совершенно иной уровень внутренней борьбы, нежели «линейное противостояние» в относительно стабильных условиях. Это, по сути, форма административной революции.

 

Очевидно, существуют различные подходы к блокированию или к снижению негативных последствий подобных «прорывов». Внимательное наблюдение и анализ практики, а также рассмотрение типовых кейсов в ходе специальных семинаров позволит вам отработать разные техники работы в условиях инициации и реализации «эффективных прорывов».

 

            Сколько «эффективных прорывов» вы испытали на протяжении своей карьеры? Как вы оцениваете последствия этих «прорывов» для организации и для организаторов «прорывов»? Какую линию действий вы строили в ходе «эффективных прорывов» (если строили)?   

You have no rights to post comments