Методы и инструменты социального интеллекта являются важной частью рационального менеджера. Это всегда было актуально, но в современной офисной жизни, владение (или отсутствие такого владения) оказывается зачастую важнее узкопрофессиональных компетенций менеджера. Сама по себе тема социального интеллекта необъятна, даже рассматривая его «макиавеллиевское подмножество». В этом подмножестве очень важен такой аспект, как активное управление своим социальным окружением в организации. Возможно ли это?

В практически любой конфигурации внутреннего противостояния в организации у любого из участников есть и оппоненты, и союзники. Как эффективно использовать потенциал союзников?

            Как известно, союзники – это одна из основ безопасности, выживания и даже развития в конкурентной офисной среде. Очевидно, что союзники могут быть классифицированы не только по их функциональному профилю (что определяет (теоретически) возможность их эффективного участия в том или ином конфликте), но и по степени власти и влияния, которыми эти союзники обладают в организации. Привлечение союзников в качестве активных участников в конфликте по существу означает, что вы берете «взаймы» их власть и влияние в организации. Как минимум четыре фактора определяют эффективность привлечения союзников в качестве ваших сторонников во внутрикорпоративном конфликте:

 

·         Соответствие важности (уровня участников) конфликта уровню привлекаемого союзника. По-видимому, не самым лучшим подходом будет включение влиятельных союзников в решение мелких споров: когда дело дойдет до чего-то серьезного, ваши возможности по привлечению мощного союзника будут разменяны на мелкие вопросы.

 

·         Уместность участия привлекаемого союзника в конкретном конфликте с точки зрения официального функционала и зоны ответственности союзника в организации. Например, не имеет большого смысла просить помочь дружественный вам юридический департамент в конфликте, связанном с выбором вендоров и распределением бюджета по автоматизации операционной деятельности, в который вовлечены бизнес-подразделения и департамент информационных технологий: союзник и рад бы помочь, но необходимость его участия в данных дискуссиях будет явно искусственной и цели такого участия будут очевидны для окружающих.

 

·         Собственная заинтересованность союзника в результатах конфликта. Если заинтересованность вообще отсутствует, то это в чистом виде «помощь взаймы», которую придется полностью компенсировать в том или ином виде. Если же у союзника есть некоторая заинтересованность, то последующая компенсация окажется соответственно меньше. В предельном случае (полная заинтересованность союзника в результатах конфликта) вы выступаете как чистые партнеры, разделяя и риски, и выгоды пропорционально участию.

 

·         Степень реализации потенциала власти и влияния привлекаемого союзника. Здесь уместен принцип адекватности участия рискам и возможным последствиям конфликта. Но в любом случае, степень «затрат» привлекаемого союзника стоит, по возможности минимизировать и не допускать ситуации, когда подобные «затраты» окажутся для союзника (по его оценке) неприемлемыми.

Навыки эффективной работы с союзниками достигаются путем внимательного наблюдения и адекватных оценок в практике работы. Определенные технические приемы могут быть отработаны в ходе решения и разбора специальных кейсов.

Какие оценки вы делаете при привлечении ваших союзников к конфликту? Привлекались ли вы, в свою очередь, в качестве союзника к участию в конфликте? Насколько совпали ваши ожидания с результатами?

Важнейшим элементом в «науке выживать и побеждать» в офисных конфликтах является правильного учета времени сохранения «отношений» с союзниками и оппонентами на текущий момент. Что важно в этом вопросе?

            Все в нашем мире, в том числе и в офисной жизни, подвержено изменениям, преобразованиям. Каждая организация имеет свой «темп жизни», доминирующий темп развития событий. Но это – в «общем и целом». Самый большой риск неправильно, непродуманно выстроенных отношений с партнерами (союзниками) и оппонентами состоит в том, что ключевые изменения могут произойти драматически быстро, когда ничего из разумных мер предпринять уже не получится. Есть ли рекомендации по снижению этого глобального риска «перемен в отношениях» с союзниками и оппонентами? Рекомендации эти существуют и состоят в следующем.

            С союзниками на текущий момент отношения стоит выстраивать с учетом того, что внезапно сам «союз» прекратит свое существование и вчерашние союзники обернутся злейшими врагами. По времени не всегда возможен прогноз приемлемой для принятия решений и действий точности. Отношения с текущими союзниками стоит правильно выстраивать с самого начала их возникновения. Самое главное здесь состоит в том, чтобы, несмотря на текущие союзнические отношения, не попадать в сильную зависимость от союзников, не раскрывать свои уязвимые позиции и т.д. Одним словом не давать рычагов управления собой нынешним союзникам и возможным будущим оппонентам. При этом, конечно, целесообразно поддерживать союзнические отношения, во всяком случае, до тех пор, пока они приносят больше пользы, окупая «издержки» поддержания союза.

            С оппонентами тактика немного другая. Здесь стоит придерживаться политики «открытых дверей» для возможного примирения и налаживания взаимовыгодных отношений, которые со временем, могут стать союзническими. Даже с явными и ожесточенными оппонентами имеет смысл строить корректные, учтивые по форме отношения. Нельзя недооценивать своего оппонента, демонстрировать своего пренебрежения и презрения в явной форме – выгод от такой линии поведения немного, а вот «убытки» (упущенные возможности, время и усилия, потраченные на нейтрализацию разгневанного оппонента, частичная потеря деловой репутации и доверия и т.д.) трудно переоценить. Посмотрите на сегодняшнего оппонента как на потенциального союзника: какие возможны взаимные выгоды и потери от смены характера отношений для сторон.

            Конечно, конкретность рецептов определяется степенью конкретности ситуации. Тем не менее, общие подходы и варианты тактических действий могут быть отработана на специальных кейсах.

            Приходилось ли вам оказываться в ситуации, когда вчерашние союзники превращались в ваших активных оппонентов? Могли ли вы предвидеть такое развитие событий? Какое влияние на вашу карьеру оказывали метаморфозы изменения отношений с союзниками и оппонентами?