Находясь в состоянии внутрикорпоративного конфликта или только вступая в него очень полезно попытаться, насколько это возможно, оценить объективно шансы сторон на успех или поражение или выбрать стратегию управления конфликтом (если вы стоите над конфликтом и обязаны по статусу управлять им). В такой оценке шансов будет полезна модель восприятия конфликта с различных позиций в организации.

 

            Могут быть выделены, по крайней  мере,  четыре  точки зрения на внутрикорпоративный конфликт:

1.      Руководство организации. Сюда же входят ТОР-менеджеры – кураторы участников конфликта.

2.      Менеджеры и подразделения организации, не вовлеченные непосредственно в конфликт.

3.      Одна из сторон конфликта. Может включать несколько союзных подразделений и менеджеров (назовем, условно, эту сторону «Партия белой розы»).

4.      Другая сторона конфликта («Партия алой розы»).

            На самом деле, ярко очерченных сторон в конфликте может быть и больше двух, так что мы рассматриваем некую минимальную конфигурацию участников.

            Суть оценки – объективизировать возможные взгляды, точки зрения на конфликт. В самом простом виде, предлагаемая модель давно известна – это стать на точку зрения оппонента и попытаться взглянуть на ситуацию «его глазами». Нечто подобное лежит и в основе данной модели, но с большим числом возможных точек зрения и более структурированным подходом к тому «на что смотреть».  В качестве ключевых позиций («на что смотреть») целесообразно рассматривать небольшое число наиболее важных моментов, факторов по внутрикорпоративному конфликту. Итак, сводная модель для оценки шансов может быть сведена в следующей таблице:

 

Предмет конфликта

Действия сторон

Оценка возможных последствий течения конфликта

Соответствует ли конфликт целям  организации

Условный вес оценки

Руководство организации

Возможная оценка

Возможная оценка

Возможная оценка

Возможная оценка

3

Менеджеры и подразделения организации, не вовлеченные непосредственно в конфликт

Возможная оценка

Возможная оценка

Возможная оценка

Возможная оценка

2

«Партия белой розы»

Возможная оценка

Возможная оценка

Возможная оценка

Возможная оценка

1

(«Партия алой розы»

Возможная оценка

Возможная оценка

Возможная оценка

Возможная оценка

1

 

            По каждой позиции необходимо сформировать или (если оценка известна) включить оценку в таблицу. По некоторым позициям возможны совпадения, в том числе, частичные. Условные весы оценки также условны сами по себе, но, тем не менее, позволяют объективизировать результирующий профиль оценок по важнейшим компонентам конфликта. Казалось бы, все здесь просто и понятно, но как показывает практика, комбатанты во внутрикорпоративных конфликтах зачастую поглощены эмоциями и тактическими шагами, а общая картина ускользает и достигнутые «результаты» иногда приводят в большое удивление.

            Конечно, здесь мало изложить общую канву, подобные практики оттачиваются в ходе специализированных семинаров, но общий подход может быть индивидуализирован и адаптирован к конкретной организации.

 

 

            Как вы подходите к оценкам последствий внутрикорпоративного конфликта? Отдаетесь на волю собственной интуиции? Следуете советам коллег? Или применяете какие-то объективизированные методы?

You have no rights to post comments