Как известно, в последние годы получил широкое распространение командный стиль организации работы, когда основным звеном в структуре являются команды, нацеленные на решение, как правило, нестандартных, творческих задач. К таким задачам относятся в том числе: разработка программных решений, новых продуктов, новых решений по организации бизнеса, стратегии, маркетинговым компаниям, организационному дизайну самой организации, оптимизации бизнес-процессов и т.д. Такого рода задачи, в большинстве своем, играют ключевую роль в развитии организации и достижении ей своих стратегических целей. Эта ключевая роль распространяется и на влияние успеха/неуспеха в решении этих задач на оценку работы менеджеров, организующих соответствующие команды и руководящих из работой.

Наряду с многими причинами неуспешности работы команд, один из серьезных рисков для эффективной работы команд является такой распространенный недуг организационного поведения, как «социальная лень». Суть эффекта «социальной лени» (эффект Рингельмана)  применительно к командам (группам) состоит в том, что с ростом численности команды (группы) производительность и мотивация как отдельных членов команды, так и команды в целом снижается. Т.е. рост численности команд заметно превышает ожидания по приросту эффективности ее работы. Причины «социальной лени»:

Ø  значительное снижение уровня индивидуальной ответственности за результаты работы команды;

Ø  «растворение индивидуальности» членов команды в обще массе;

Ø  потеря координации среди членов увеличившейся команды.

Самым простым оружием оппонентов имплантации в подведомственные менеджеру команды, как вновь формируемые, так уже работающие могут быть попытки внедрения «социальной лени» и использования ее эффектов:

Ø  под разными благовидными предлогами (например, для обеспечения «комплексности» разработки решений, учета основных рисков и т.д.) увеличивать численность команд;  

Ø  добиваться включения в команды сильно перегруженных другой работой сотрудников, которые формально будут входить в команду, но их реальный вклад будет очень низким, что создает предпосылки для формирования внутренних напряжений в команде;

Ø  создание в команде подгрупп из конкурирующих (оппонирующих) подразделений, закладывая основу будущих внутрикомандных конфликтов на групповой основе и т.д.

Менеджеру стоит внимательней относиться к возможным действия оппонентов, ведущих к формированию эффектов «социальной лени» в своих командах.  Основные оперативные методы «лечения социальной лени» давно известны:

Ø  удержание численности команд на уровне 7-8 постоянных членов;

Ø  установление индивидуальной ответственности каждого члены команды за конкретные результаты, четкий тайминг;

Ø  внедрение систем регулярных оценок результативности работы каждого члена команды другими членами команды.

Конечно, очень важную роль играют организационная культура и доминирующий менталитет членов команды. Комплексные меры должны учитывать все значимые факторы. Навыки по устранению «социальной лени» в команде могут быть отработаны на специализированный кейсах с активным участием.

Приходилось ли вам быть членами команды, «зараженной социальной ленью»? Какие последствия «социальной лени» для команд вы встречали в практике своей работы? Что предпринималось вами и организацией для снижения уровня "социальной лени»?

You have no rights to post comments