Внутрикорпоративные конфликты – это тяжелая форма столкновения реальных, глубинных интересов их участников. В противном случае, данные конфликты или не возникали вообще или быстро затухали, не оказывая заметного влияния на жизнь организации. К сожалению, практика показывает перманентное наличие таких конфликтов во многих организациях. Не всегда, такого рода конфликты можно «быстро увидеть», распознать основных участников, их истинные интересы, т.к., как правило, все участники открыто проповедуют, что именно они, а не оппоненты («естественно»), защищают интересы организации и в ее текущей деятельности и в развитии. Стороны конфликта сражаются друг с другом, по сути, за уровень влияния за принятие важных для них решений. Одним из инструментов в такой борьбе является внимательное изучение и использование «организационных страхов» оппонента, т.к. понимая, чего на самом деле боится оппонирующий менеджер, можно конструировать и реализовывать различные подходы к управлению его поведением.
Вот только несколько наиболее распространенных «организационных страхов» менеджера:
Ø Опасения утраты понимания истинного положения дел на порученном участке работы;
Ø Возможность утратить (в глазах руководства и персонала) имидж современного руководителя, способного не только эффективно организовать работу в текущих условиях, но и обеспечить задачи развития, например, цифровой трансформации;
Ø Неспособность делегировать полномочия из-за плохого знания подчиненных, недостатка лидерских качеств или боязни их проявить;
Ø Страх утраты профессионального доверия со стороны персонала;
Ø Провала предлагаемых менеджером проектов уже на этапе их предварительного обсуждения (в т.ч. в результате критики со стороны оппонентов);
Ø И т.д.
Внимательные оппоненты будут обязательно внимательно наблюдать и, по возможности, выявлять «организационные страхи» менеджера. Цель этого «исследования» очевидна – использование «организационных страхов» как инструмента воздействия. Для того, чтобы не стать игрушкой в руках оппонентов в такой ситуации, стоит придерживаться простых правил:
Ø По возможности, не «терять лица», не демонстрировать открыто свои «организационные страхи»;
Ø Осознать, в чем причина осознанного «организационного страха»;
Ø Обдумать личную программу действий по нейтрализации осознанного «организационного страха» (начало небольших действий, участие в новых проектах, работа с персоналом, оппонентами, лидерами организации, работа над личными качествами и компетенциями и т.д.);
Ø Неуклонно реализовывать свою программу действий по нейтрализации осознанного «организационного страха», корректирую ее при изменении обстановки. Энергия от осознанного «организационного страха» должна быть направлена на конкретные действия.
Особенности «организационных страхов» менеджера и вариантов личных программ по их хеджирования зависит от многих факторов, включая особенности организации, ее политического ландшафта, сложившейся ситуации и является предметом рассмотрения специализированных кейсов.
