Как известно из практики и новаций в теоретическом менеджменте, конфликт в организации сейчас рассматривается не как заведомо отрицательное и деструктивное явление, а как инструмент повышение качества управленческих решений, креативности, отдачи персонала, более системной и адекватной оценки рисков и т.д.

Более того, при уровне «правильной» конфликтности ниже определенной величины в организации, менеджменту рекомендуется стимулировать (!) повышение этого уровеня конфликтности. Иначе, возможен застой в развитии, принятие недостаточно проработанных решений и т.д. Т.е. управляемый, контролируемый менеджментом конфликт может являться мощным инструментом решения сложных задач. Такой конфликт будет  обозначен термином «конструктивный». Очевидно, что к конструктивным конфликтам не могут быть отнесены межличностные конфликты, а также конфликты, предметом которых являются непроизводственные задачи и проблемы (например, распределение мест на служебной автостоянке между департаментами и т.д.).

Какие возможны подходы к формированию конструктивного конфликта? Существует как минимум три возможных метода формирования конструктивных конфликтов.

1.      Утверждение функционала подразделений с задачами, предполагающими конфликт их интересов. Например, в банковской сфере: задача кредитного департамента состоит в наращивании кредитного портфеля и получении процентных доходов; базой премиального фонда кредитного департамента является величина процентных доходов на одного работника кредитного департамента за период. Задача департамента рисков в данном направлении – максимально возможное снижение доли «плохих» кредитов в портфеле и именно за качество этой работы сотрудникам департамента рисков начисляется премия за период. Налицо явный и постоянный конфликт интересов кредитного департамента и департамента рисков. Узлом принятия решений и органом контроля данного конструктивного конфликта является кредитный комитет, где стороны излагают свои доводы и предлагают варианты решений. Если такой конструктивный конфликт не создан, то возможны варианты развития событий крайне негативного для организации характера (например, если департамент рисков и кредитный департамент будут получать премии и нести ответственность за одно и то же).

 

2.      Включение в состав целевых рабочих групп представителей подразделений, имеющих конкурирующие интересы. Под целевой группой здесь понимается рабочая группа, созданная для решения сложной и не рутинной задачи. Например, создание рабочей группы по комплексной автоматизации какого-либо направления деятельности, охватывающего несколько подразделений в рамках утвержденного (т.е. ограниченного) бюджета. Конфликт интересов здесь может быть достаточно сложным, но суть его сводится к тому, чтобы в рамках ограничений бюджета найти варианты решений, удовлетворяющие в максимальной возможной степени интересы всех заинтересованных сторон. В качестве органа контроля данного управляемого конфликта может быть рассмотрен управляющий совет проекта, который в соответствии с уставом проекта и контролирует деятельность рабочей группы.

 

3.      Постановка задачи по подготовке предложений разным подразделениям (внутренняя конкуренция). Например, департаменту финансов и департаменту продаж может быть поручена независимая (друг от друга) разработка варианта предложений по сокращению издержек на логистику с последующим рассмотрением этих предложений на правлении. В данной ситуации искусственно создается конкуренция между двумя департаментами, вынуждающая их выложиться полностью для решения поставленной задачи, чтобы избежать явного проигрыша и падения своего авторитета в глазах руководства.

 

 

Очевидно, что возможные методы формирования и контроля не исчерпываются приведенными выше вариантами. Используются ли в вашей организации методы формирования конструктивных конфликтов и, если используются, то какие? Считаете ли вы правильным сам тезис о необходимости поддерживать некоторый оптимальный уровень конструктивных конфликтов в организации?

You have no rights to post comments