Как известно, с позиционной войной обычно ассоциируется долгое и статическое противостояние сторон, когда силы примерно равны. Такая война, по сути своей, является патовой ситуацией, исход которой будет решаться в длительной перспективе или за счет появления новых факторов. Можно ли использовать позиции как фактор эффективной победы над оппонентом во внутрикорпоративных войнах?

 

Высшим стратегическим мастерством всегда считалась победа над противником с минимальными потерями, со своей стороны. Возможно ли это при прямом силовом противоборстве? Скорее всего, нет, если стороны стоят примерно на одном уровне развития в технологическом отношении и качестве управления. Война в этом случае сведется к взаимному «перемалыванию» сторон. Даже победа в таком прямом противоборстве имеет слишком высокую цену для победителя. Как же выдающиеся стратеги прошлого подходили к использованию выгодных (или невыгодных – это смотря для кого) позиций для достижения победы с минимальными затратами? Основной метод кратко сформулирован в одной из 36 стратагем: «Сманить тигра с горы». Суть данного метода состоит в том, чтобы заставить противника (оппонента во внутрикорпоративных конфликтах) занять такую позицию, которая лишала бы его основных преимуществ. Например, в военной истории, если армия противника многочисленна и умело маневрирует на открытой местности, то целесообразно заставить его оказаться в теснине, ущелье, которое лишает противника основных преимуществ: эффективному использованию численного превосходства и умению маневрировать. Такое понуждение противника к занятию невыгодной для него позиции требует определенного искусства. Например, можно обозначить «бегство» и спровоцировать противника на преследование, которое неизбежно пройдет по невыгодной для него позиции и неожиданно (для противника) атаковать его именно в этой позиции.

Что может означать все это применительно к офисной жизни и внутрикорпоративным конфликтам? В данном случае условная «теснина» или «ущелье» имеет не физический смысл, а управленческий: противник должен быть связан обязательствами или выведен на «поле собственной некомпетентности».  Связать противника обязательствами (жесткими, обременительными и срочными) до открытого вступления в конфликт можно используя разные инструменты, например,

·         генерируя новые актуальные для организации задачи, ответственным исполнителем которых почти наверняка будет назначен оппонент;

·         включая оппонента в уже открытые проекты со значительными (для оппонента) объемами работ;

·         выявляя и делая известными существенные недостатки в работе оппонента, которые потребуют срочных и максимальных усилий оппонента, причем, под жестким контролем;

·         побуждая оппонента к публичным и не всегда продуманным заявлениям, имеющим обязывающий для самого оппонента характер и т.д.

Выведение оппонента в «поле его некомпетентности» означает понуждение (чаще всего скрытое) оппоненте к публичным заявлениям, утверждениям (устным, письменным) по вопросам, в которых оппонент некомпетентен. Например, втягивание представителей IT-службы в публичную дискуссию или согласование документа по чисто юридическим вопросам, в которых относительно IT-службы может быть продемонстрировано следующее: IT-служба охотно вступает в конфликты даже по вопросам, в которых некомпетентна. Такая публичная демонстрация, особенно по 2-3 аналогичным эпизодам, может значительно снизить уровень поддержки со стороны руководства и потенциал IT-службы в любых внутрикорпоративных конфликтах еще до их начала.

 

Приходилось ли вам сталкиваться с управлением позицией оппонента? Используются ли методы управления позициями оппонентов в вашей организации и, если используются, то какие?

 

 

You have no rights to post comments