Истина существует для единиц, что до заблуждений, то они столь же распространены, сколь и вульгарны.

Бальтасар Грасиан-и-Моралес, "Карманный оракул, или Наука благоразумия".

 

Если вы считаете, что в наше просвещенное время можно открыто и безнаказанно бросить вызов ортодоксальности во всех ее проявлениях – вы глубоко заблуждаетесь. Практические же попытки сделать это – предоставят вам весьма ощутимое подтверждение. Все это имеет непосредственное отношение к внутрикорпоративным войнам, конфликтам.

Довольно часто в группе, оппонирующей вам, существуют   основные агенты отрицательного к вам отношения и генерации соответствующих негативных действий.  Негативные активисты (будем их называть для краткости так) совсем не обязательно занимают руководящие посты, равные вашему или даже превосходящие их по иерархии. Но своими последовательными, активными действиями и суждениями побуждают многих к изменению позиции по отношению к вам и даже к соучастию во враждебных вам действиях.

«Побеждая» коллегу-соперника или просто сотрудника в офисном противостоянии мы вызываем у этого сотрудника соответствующую реакцию: враждебность, готовность «ответить» при первом же удобном случае, соответствующую оценку вашей «победы» и т.д. Собственно, что такое «победа» и зачем она нужна? Стоит ли платить за нее такую цену?

В стратегическом противостоянии групп в организации, проведение разного рода реформ – одно из основных и действенных направлений ослабления и подавления оппонента, имеющей конечной целью его нейтралитет или, в самом лучшем случае, попадание в хорошо управляемую и не всегда очевидную окружающим зависимость от вас и ваших союзников.

            Направления реформ могут быть самыми разными: от изменения функционала и структуры оппонента до «совершенствования, оптимизации» бизнес-процессов в организации. Например, мощный, уважаемый, влиятельный ИТ-департамент может быть разбит на два новых департамента: департамент цифрового развития и департамент ИТ – сопровождения операционной деятельности. Департамент цифрового развития выводится из подчинения и кураторства ИТ-директора и, вместе со своим бюджетом развития, подчиняется или председателю правления напрямую или его первому заместителю, курирующему все развитие организации. И что осталось от прежнего могущественного ИТ-департамента? Одни воспоминания. И не надо больше долгих и изнурительных войн с руководством этого департамента и его кураторами. Обосновать такого рода реформы, найти реально заинтересованных в новой расстановке сил и влияния – совсем не сверхзадача.  Или, под видом «оптимизации» бизнес-процессов на оппонента довольно часто нагружаются дополнительные и ответственные функции, а контроль за отдельными этапами бизнес-процессов и, при малейшей возможности, за всем бизнес-процессом – за вами и вашими союзниками. Оппонент загружается до предела и сверх предела и опутан системой контроля, управляемой вами и вашими союзниками – любое отклонение от указанного вами «курса» будет наказано, в том числе и оценками работы оппонента по новой схеме бизнес-процесса. И т.д., и т.п.

            Здесь, однако, есть важная проблема: любые серьезные реформы, меняющие реальные системы зависимостей в организации обязательно привлекут внимание потенциальных «жертв», если эти реформы проводить с размахом и открыто. Наиболее квалифицированные стратеги во внутрикорпоративных конфликтах вообще избегают лишнего шума и открытых столкновений. Серьезные структурные реформы, направленные на ослабление позиций оппонентов, проводятся, по возможности, скрытно и с соответствующим легендированием. Скрываются или просто не подчеркиваются (иногда и этого достаточно), конечно, истинные последствие предлагаемых и проводимых реформ. В ряде случаев, предлагается продуманная этапность реформ, чтобы снизить уровень возможного сопротивления. Например, в примере с преобразованием старого ИТ-департамента в департамент цифрового развития и департамент ИТ – сопровождения операционной деятельности, самый важный этап – этап переподчинения департамента цифрового развития новому руководству может быть представлен в самом конце, когда нынешнее руководство ИТ-департамента использовалось в полном объеме для эффективной организации новой структуры из блоков развития (будущий департамент цифрового развития) и блока сопровождения (будущий департамент ИТ – сопровождения операционной деятельности).

            Т.е., резюмируя, можно сказать, что серьезные реформы стоит проводить под видом обычной деятельности или даже под видом возвращения старых, знакомых, привычных и не вызывающих опасений форм организации работы. Истинная новизна и масштаб последствий должны вскрываться намного позже и быть необратимыми. Это вполне объяснимо: большинство боится серьезных перемен и связанных с ними рисков, возможных потерь.

            Конечно, навыки по управлению изменениями в неочевидной редакции требуется оттачивать, и внимательно наблюдая за практикой в вашей организации и в ходе специальных семинаров, разбора деловых кейсов.

            Приходилось ли вам быть пассивным участником структурных реформ? Все ли последствия этих реформ были для вас ожидаемыми?  Предпринимались ли попытки противодействия реформам и как бы вы оценили эффективность этих попыток?

Обстановка жесткой конкуренции, особенно в условиях шаткой, сомнительной по содержанию, а порой и откровенно антагонистической корпоративной культуры вызывает к жизни и распространению далеко не самые светлые чувства и их последствия в действиях. Открытая вражда, иногда переходящая в ненависть, и лесть – верные признаки раскола и борьбы в организации.

В условиях доминирующих типов организаций – иерархических, функционально дифференцируемых, агрессивных по доминантам поведения, с преобладанием конфликта интересов, важным вопросом административного выживания, и успешного противостояния оппонентам является эффективный «внешний образ» менеджера.

Как правило, формула победы в офисных конфликтах может варьироваться. Но, в большинстве случаев, результаты «сражений» и собственно «победа» очевидны для окружающих. Какова грань дозволенности, допустимости средств для достижения победы?

 

     

Люди понятные, очевидные, легко прогнозируемые в своих реакциях и последующих действиях, как правило, имеют невысокую оценку в глазах оппонентов. Это обусловлено тем, что такие люди не представляют значительных трудностей во внутрикорпоративных войнах, конфликтах. Такие «понятные» оппоненты не только не несут повышенного риска для оппонентов в силу своей очевидной детерминированности, но могут даже стать удобным инструментом в руках оппонентов.

            Определенная степень «непонятности» для окружающих, не прогнозируемости в действиях – это источник повышенных рисков для оппонентов. Зная это, оппоненты будут осторожнее в своих оценках и действиях, их возможности по противодействию будут серьезно снижены. Как определить разумную степень неопределенности для окружающих, включая оппонентов? Здесь нет и не может быть однозначных рецептов, т.к. имеет место зависимость как минимум от двух контрагентов – от вас и вашего оппонента. Тем не менее, никогда не следует делать известными для окружающих ваши истинные оценки происходящих событий и действий оппонентов. Всегда стоит «являть миру» то, что уместно и способствует достижению ваших целей. Это касается и фобий и восторгов. Если оппоненту показана ваша истинная реакция – то это ключ к правильной оценке им событий и эффективных действий в ваш адрес со стороны оппонента.

            Еще одна опасность – шаблонность ваших действий в сходных условиях. Это легко «читается» и является основой для построения не только эффективной контригры, но включения оппонентов вас, в качестве «действующего блока» в свои действия и сложные схемы. Какая реально роль вам предусмотрена – будет определять оппонент. Если ваши действия шаблонны, оппонент создаст условия для получения выгодной для него реакции от вас, а вы даже не до конца поймете, что происходит и какова ваша истинная роль в задуманной оппонентом многоходовке.

            Если ваши союзники постоянны и известны, то оппонент будет знать кого и в каком качестве из числа союзников вы будете привлекать в той или иной ситуации. Эта информация позволит ему построить эффективные контрмеры, включая нейтрализацию привлекаемых вами союзников.

            В целом, чем более шаблонны и очевидны ваши реакции и действия, тем проще оппонентам выстроить против вас эффективных стратегии. Привнесение некоторой скрытности, неопределенности в ваши реакции и действия серьезно снижает возможности ваших оппонентов.

            Техника управляемой неопределенности формируется практикой, внимательным наблюдением за внутриорганизационными конфликтами и разбором специальных кейсов.

            Становились ли вы жертвой оппонентов из-за собственной шаблонности в действиях? Всегда ли вы откровенны в своих реакциях на события в организации? Знаете ли вы, как поступят ваши оппоненты в типовых конфликтных ситуация?

           

Критика со стороны оппонентов – мощное оружие в их руках. И, как всякое оружие внутрикорпоративных конфликтов, имеет «обоюдоострую структуру».  Для того, чтобы с успехом защищаться от критики и эффективно критиковать оппонентов, имеет смысл разобраться, как строить такую критику.

Практическая работа любого менеджера предполагает формирование разного рода зависимостей с коллегами в организации. Умелое управление их созданием и поддержание на должном уровне – мощные инструменты власти и влияния в организации. Что эффективнее: формирование зависимостей или «кредита благодарности»?