Что может быть также опасно своими последствиями, как разгромный проигрыш? Только явная победа над кем-либо из вышестоящих.

Что делает менеджера полностью открытым, понятным и прогнозируемым в своих действиях как для союзников, так и для оппонентов?  Стабильность, повторяемость в мыслях, решениях и действиях, т.е. в том, что мы называем стилем ведения дела, в том числе, взаимодействия с оппонентами.

Как известно, ключевую роль в успешных командах, наряду с лидером, играют так называемые «звезды» - незаменимые в своей роли сотрудники, на которых «почти все и держится». Удержать такого сотрудника в своей команде или, в условиях внутрикорпоративных конфликтов, «сбить его с орбиты» в команде оппонента – очень важный фактор успеха в конфликтной среде.

С развитием идей и практик цифровизации, в большинстве организаций значительно меняется роль привычных IT-служб. Из элемента системной организационной инфраструктуры, выполнявшей, в основном, сервисные функции, IT-служба все в большей степени превращаются в активного агента, существенно изменяя весь политический ландшафт организации.

Кодекс корпоративной этики или кодекс делового поведения (названия могут варьироваться) – это своеобразная попытка акционеров и руководства навязать персоналу удобную им и внешне очень выигрышную философию, правила поведения и «хорошего делового тона». Кодекс корпоративной этики является одним из инструментов формирования корпоративной культуры организации, как среды в которой функционирует весь ее персонал – от тор-менеджмента до рядовых сотрудников. Какие ограничения и возможности влечет за собой кодекс корпоративной этики во внутрикорпоративных конфликтах?

Решительное наступление «цифрового тоталитаризма» приводит к серьезной сегрегации менеджеров по уровню их возможностей. Прежде всего, это реальный уровень образования и важнейший его результат – уровень системности мышления. Кто вам противостоит? Примитивный, легко прогнозируемый индивид, маскирующийся под креативного и «оцифрованного» с ног до головы «менеджера» или серьезный оппонент, которого и воспринимать надо всерьез? По сути, это один из центральных вопросов «цифровой антропологии».

Одна из форм внутрикорпоративных конфликтов – критика оппонента, причем такая критика, содержание которой в том или ином виде дойдет до лиц, принимающих в организации решения. В руках опытного оппонента такая критика может стать и средством активного нападения, и средством защиты, нейтрализующим и публично компрометирующим ваши собственный действия.

Как известно, в последние годы получил широкое распространение командный стиль организации работы, когда основным звеном в структуре являются команды, нацеленные на решение, как правило, нестандартных, творческих задач. К таким задачам относятся в том числе: разработка программных решений, новых продуктов, новых решений по организации бизнеса, стратегии, маркетинговым компаниям, организационному дизайну самой организации, оптимизации бизнес-процессов и т.д. Такого рода задачи, в большинстве своем, играют ключевую роль в развитии организации и достижении ей своих стратегических целей. Эта ключевая роль распространяется и на влияние успеха/неуспеха в решении этих задач на оценку работы менеджеров, организующих соответствующие команды и руководящих из работой.

Значительная часть успехов и провалов в работе менеджера связана с его (ее) способностью правильно выстроить процесс принятия решений. В этом главное содержание работы руководителя.  Практика показывает, что одной из весьма распространенных ошибок (ошибочных паттернов) при принятии решении является так называемое «якорение». «Якорение» - это искажение процесса принятия решений за счет доминирования первичной информации – первого услышанного мнения, первого впечатления, первой оценки и т.п.

Внутрикорпоративные конфликты – это тяжелая форма столкновения реальных, глубинных интересов их участников. В противном случае, данные конфликты или не возникали вообще или быстро затухали, не оказывая заметного влияния на жизнь организации. К сожалению, практика показывает перманентное наличие таких конфликтов во многих организациях. Не всегда, такого рода конфликты можно «быстро увидеть», распознать основных участников, их истинные интересы, т.к., как правило, все участники открыто проповедуют, что именно они, а не оппоненты («естественно»), защищают интересы организации и в ее текущей деятельности и в развитии. Стороны конфликта сражаются   друг с другом, по сути, за уровень влияния за принятие важных для них решений. Одним из инструментов в такой борьбе является внимательное изучение и использование «организационных страхов» оппонента, т.к. понимая, чего на самом деле боится оппонирующий менеджер, можно конструировать и реализовывать различные подходы к управлению его поведением.