Формирование личной команды менеджера – важнейший фактор выстраивания карьеры, достижения необходимой и подлинной власти и влияния в организации. Личная команда – это не проектная команда в организации или группу разработки продукта, а именно личная, неформальная команда менеджера – его опора и инструмент. В команду могут входить разные люди, прошедшие через организации с разной корпоративной культурой. И этот фактор обязательно должен учитываться!
Любой сотрудник организации несет на себе «отпечаток» тех организаций, в которых он работал ранее. Это касается именно такого понятия как корпоративная культура – неписанный свод правил, паттернов поведения, философии отношения к делу, выстраивания личной карьеры и т.д. Если этот фактор не учитывается, то последствия могут иметь весьма печальных характер.
Итак, при привлечении в личную команду нового сотрудника имеет место наложение двух видов корпоративных культур: культуры, действующей в данной организации и культуры, которая привносится новым (потенциальным) членом команды. Для упрощения и выявления главных моментов, условно определим три типа корпоративных культур (хотя на эту тему написаны сотни книг и тысячи статей, а самих классификаций корпоративных культур – десятки):
К1: корпоративная культура низкого уровня (собственник или его доверенное лицо единолично руководит всем и вся; профессионалов на верхнем уровне менеджмента практически нет (да и зачем они? Что они решают?); процветают интриги, склоки и непрерывная борьба за влияние на первое лицо.
К2: корпоративная культура среднего уровня (организацией руководят несколько топ менеджеров профессионалов, но действия их не согласованы; в организации существует несколько устойчивых центров власти и влияния, ведущих постоянную борьбу друг с другом за ресурсы и принятие решений).
К3: корпоративная культура высокого уровня (организацией руководит команда профессионалов, на среднем и нижних уровнях – профессиональный менеджмент; выстроены не только бизнес-процессы, но и разумная социальная политика в отношении персонала, в т.ч. открыты широкие возможности профессионального и карьерного роста).
Допустим, в конкретной организации господствует культура типа К2 и у менеджера есть выбор из трех возможных кандидатов, соответственно, представителей культур типа К1, К2 и К3. Какой выбор сделать при прочих равных условиях? Рассмотрим кандидата с типом культуры К1: скорее всего, он привнесет с собой агрессию, умение интриговать, компрометировать конкурентов и т.д. Адаптация такого кандидата потребует времени, значительных усилий и несет повышенные риски обострения отношений. С этой точки зрения, кандидат с типом культуры К3 будет менее опасным. Однако, у этого кандидата будут завышенные ожидания по социальному комфорту и безопасности, возможностям профессионального развития и т.д. Тоже затратно по времени и усилиям по необходимой адаптации. Остается кандидат К2 – «подобной к подобному». Корпоративная культура схожа, адаптация нужна минимальная. Однако, не все так однозначно. Возможно, менеджеру необходимо притормозить успешный проект, реализуемый оппонентами – тогда эффективным (для этой задачи) будет кандидат типа К1, если он будет работать, в основном, в проектной команде оппонента. И кандидат К3 может быть более оптимальным решением, если менеджер имеет целью повысить уровень корпоративной культуры именно своей команды. И с этой целю приглашает кандидата типа К3.
Правильный учет особенностей существующей и привносимой новыми членами личной команды во многом зависит от контекста ситуации и целей менеджера и может быть разобран при рассмотрении специальных кейсов.
