В условиях кризиса испуганные владельцы и нанятые ими ТОР-менеджеры, как правило, делают, прежде всего, то что умеют. Если владельцы бизнеса выступают в роли заказчиков, то ТОР-менеджеры – в роли исполнителей, организующих и проводящих «процесс» на более детальном уровне.
«Резать косты» считается одним из главных «умений» современных ТОР-менеджеров. Это совершенно объяснимо и понятно: сама процедура большинству менеджеров кажется «понятной и простой», эффект от сокращений можно «ощутить» немедленно и тут же доложить собственникам бизнеса о «первых внушительных результатах». Весь комплекс последствий может сказаться несколько позже. Как известно, чудеса встречаются довольно редко и значимое сокращение расходов, в том числе на персонал, может привести к значительному перекосу в бизнес-процессах, генерирующих доходы. По «инерции» еще несколько дней или недель бизнес-процессы будут работать, но ощутимое изменение внешних условий и внутренних функциональных нагрузок и перегрузок может с высокой вероятностью генерировать сбои, ошибки, потери, выход за установленные стандарты качества обслуживания клиентов, утрату отдельных сегментов рынка, потери в доходах и т.д.
Здесь есть только одно лекарство: продуманная система мер по сокращению издержек с четкой оценкой утрачиваемых рыночных позиций и доходов организации. Всегда ли ТОР-менеджмент поступает так разумно, рационально? Как показывают результаты интервью автора с представителями отечественного менеджмента, в большинстве случаев это не так. Заказчики (владельцы бизнеса) не готовы ставить задачи ТОР-менеджменту в стиле: «Вы мне сократите издержки на персонал на 30% за приемлемое время». Чаще всего, постановка задачи звучит так: «К концу месяца (квартала) – сократить издержки на персонал не менее, чем на 30% при сохранении полной функциональности организации и минимально возможном сокращении уровня продаж (не более, чем общее падение продаж по рынку). И помните, что Вам и Вашей команде я плачу немалые деньги именно за способность находить и воплощать в жизнь оптимальные решения в жестких условиях реальной обстановки, а не за красивые презентации и разного рода обоснования «почему эту задачу нельзя решить». Если Вы не уверены в своих силах, в своей команде – скажите об этом прямо сейчас. Если уверены – за работу. Жду результатов (но не объяснений) в установленный срок».
Просто, без всяких оговорок, согласиться с поставленной собственником бизнеса задачей ТОР-менеджер не может, т.к. это означает его неэффективность и даже личную профнепригодность – если можно безболезненно для бизнеса сократить издержки на персонал на 30%, то где был раньше этот ТОР – менеджер (мы рассматриваем случай, когда «заказ на сокращение» пришел именно извне (от акционеров, собственников) и в условиях кризиса, а не в результате внедрения под руководством ТОР-менеджмента организации новых технологий)? Но и отказаться от задачи нельзя – прощай отличное рабочее место (скорее – удобное кресло), репутация и, возможно, карьера. Что же делать? Как правило, выбор небольшой – с задачей от собственников безусловно согласиться, поторговаться (не сильно и скорее для приличия) о сроках и заверить о максимально возможном сохранении объемов бизнеса (можно даже в числах – ведь скоро все изменится так, что об этих конкретных числах без усмешки никто и не вспомнит).
В общем, задача по сокращению персонала поставлена и принята ТОР-менеджером к исполнению. Времени и возможностей, а иногда и квалификации для глубокой проработки поставленной задачи у ТОР-менеджера, как правило, нет и поступает он следующим образом – делегирует задачу на уровень руководителей подразделений – «представьте ваши предложения, исходя из общей установки сокращения на 30%». И вот тут начинается «самое интересное» для руководителей подразделений. Возможны различные стратегии выживания, цели которых состоят в максимизации сохранения или даже приумножения власти и влияния руководителя подразделения. Вот некоторые из них:
· стратегия «слияния с окружающим фоном»: представить предложения по пропорциональному сокращению своего подразделения на 30% («как все»). Преимущества – явно выраженный акцепт «воли руководства». Недостатки – признание того, что 20-30% подразделения персонала были явно избыточны; неустойчивость, формируемая таким предложением – «если согласен без борьбы на сокращение 30%, согласится как миленький и на 40%»;
· стратегия «отстаивания позиций» - предложения по отказу от сокращения персонала подразделения вообще или согласие на незначительное (на 5-10%) сокращение. Мотивировка – незаменимость, ключевая роль подразделения в бизнес-процессах организации. Преимущества – «принципиальность» позиции и поддержка со стороны персонала подразделения. Недостатки – негативное отношение ТОР-менеджмента и акционеров, соответствующее философии «незаменимых у нас нет, а если и есть, то мы найдем им замену»; возможное давление, негативное отношение, критика со стороны руководителей других подразделений, согласившихся на значимое сокращение;
· стратегия «опережающего действия» - это группа активных стратегий, которые в деталях могут варьироваться от организации к организации, но суть их состоит в явной демонстрации «понимания» и принятия требований ТОР-менеджмента и взятии на себя «повышенных обязательств», зачастую (в завуалированной форме) за счет других подразделений. Например, предложения руководителя подразделения А: «объединить подразделения А и В, с сохранением функционала и общим сокращением на 40%». Другой вопрос, что сокращение, в основном, планируется за счет персонала подразделения В, а руководителем объединенного подразделения предполагается нынешний руководитель подразделения А.
Какие стратегии вы использовали при сокращениях персонала в организации и почему? Достаточно ли глубоко, по вашему мнению, ТОР-менеджмент прорабатывает вопросы сокращения издержек. К каким результатам привели быстрые и значительные сокращения издержек в вашей организации в течение полугода (года)?
