Подробности

Просмотров: 868

Как известно, имидж современного менеджера, является важнейшей компонентой его (ее) «рыночной стоимости». Да и внутри организации в имидж менеджера является значимым факторов в кадровой траектории. Нужно ли однозначно и всегда «максимизировать» имидж? Ответ не однозначен.

Подробности

Просмотров: 468

В противостояниях «победа» (изменение функционала, ответственности, бюджета и т.д.) является одним из ключевых событий. Для победителей это желанный и ожидаемый момент. Однако, это и самый опасный для дальнейшего момент. Почему?

Подробности

Просмотров: 470

В периоды больших перемен, «административной турбулентности», организационной перестройки крайне важно выбрать правильный курс, оптимальную линию поведения. Принципиальное отличие от стабильных условий – в резком повышении уровня неопределенности, когда очень нелегко просчитать и развитие событий и последствия своих действий или бездействия. Что же делать?

Подробности

Просмотров: 423

Как известно, любое направление деятельности в организации, сколь-нибудь значимый проект и т.п. всегда сопровождаются целым ворохом отчетности (в том числе, срочной) и, самое главное, неусыпным вниманием оппонентов, «будящих», в случае появления интересных для них событий или результатов, руководителей организации. Если дела идут успешно и все показатели в норме, то все (кроме оппонентов) довольный и рады. А вот если существенно срываются сроки, значительно превышены расходы и, вообще, результаты неудовлетворительные – вот здесь наступает звездный час для оппонентов.

Подробности

Просмотров: 910

Работа менеджера в областях, не связанных непосредственно с контролем рутинных операций, всегда несет в себе повышенные риски. К таким областям могут быть отнесены изменения, реинжиниринг бизнес-процессов, проектная работа и т.п. Как правильно и своевременно разделить риски?

            В этой теме есть два ключевых аспекта:

Ø  Определение состава «участников» и долей их ответственности за риски;

Ø  Момент времени, когда необходимо распределить риски ответственности между определенными ранее участниками.

В состав участников должны быть включены уместные лица, подразделения и их руководители. Уместность в данном контексте означает, что эти лица, подразделения, руководители в организации функционально отвечают за соответствующие распределяемым на них рискам направления работы. У руководителей и персонала организации не должно быть сомнений, что распределение ответственности по рискам произведено правильно, справедливо и на основе профессиональной компетенции участников, официально закрепленной в организации.

Другой ключевой аспект – когда привлекать участников, распределять ответственность по видам рисков и легитимировать это распределение? Самый правильный подход в этом вопросе – с момента определения состава участников распределения ответственных по рискам. Если это оставить на «потом», то само распределение ответственных по рискам станет проблематичным: всем станет очевиден провал менеджера и его попытки найти «виновных», когда риски уже реализовались.

Если предварительно определен состав участников и схема распределения рисков, то как разумно организовать легитимное распределение и закрепление ответственных по рискам? Практика российского менеджмента дает богатый арсенал способов такой легитимизации. Например, вынесение вопроса о новом проекте, программе изменений, реинжиниринге бизнес-процессов и т.п. на рассмотрение коллегиального органа управления. В материалах по данному вопросу менеджер может указать основные риски и способы их хеджирования в ходе работ, предусматривающие, в том числе, назначение ответственных за мониторинг соответствующих профильных рисков и принятие своевременных и адекватных мер по их прогнозу и снижению. Такой подход будет весьма выигрышным для менеджера: менеджер глубоко проработал свои предложения, видит системные риски и предлагает меры по их снижению. А вот предполагаемым участникам будет трудно отказаться от предложенной им роли ответственных за профильные риски, ведь данные риски находятся в зоне их профессиональной компетенции. Еще один способ легализации – проведение специального совещания с оформлением протокола, который в дальнейшем может быть направлен руководителям организации. Здесь тоже очень непросто отказаться от предлагаемой роли ответственных за риски по своему профилю.

Техника распределения рисков по различным типовым видам работ может быть рассмотрена в ходе ряда специализированных кейсов.

Случалось, ли вам сталкиваться с ситуацией, когда вы переоценили свои силы и не привлекли к работам других участников, передавая им основные риски?  Привлекали ли вас в качестве ответственного по профильному риску в проект, программу изменений и т.п.? Какова ваша практика трансформации рисков в работах по изменениям?

Подробности

Просмотров: 385

В жизни любого сотрудника или менеджера всегда были есть и будут ошибки в работе, серьезные инциденты, провалы. Как правило, за этим следует разбирательство: начиная от объяснений с коллегами, непосредственным руководителем и кончая служебным расследованием. Как правильно выстроить тактику объяснений и оправданий?

            Главный принцип построения эффективной защиты – не оправдываться, пока не потребуют! Заранее расточаемые оправдания, по сути, означают подтверждение виновности в произошедшем. На это отреагируют не только прямые руководители, но, и прежде всего, оппоненты. Преждевременные попытки доказать свою невиновность и даже правоту послужат «красной тряпкой» для оппонентов и послужат сигналом для них: «охота начинается»! Тем более, у оппонентов будет приличная фора по времени, которая даст возможность внимательно изучить ваши объяснения и оправдания, найти в них уязвимые места, подыскать убедительные контраргументы, от которых ваши оправдания рассыпаются в прах. В итоге: преждевременность и, возможно, пространность оправданий явно укажет на наличие и признание вины, а основательно опровергнутые оправдания – лишь подтвердят всеобщее мнение в вашей вине и в попытках уйти от ответственности.

            Благоразумный менеджер и виду не подаст, что в его действиях (или бездействии) есть его вина. Он не торопится оправдываться и очень умеренно использует приемы «передачи вины на третьих лиц», во всяком случае, не будет это делать сам и в явной форме без крайней необходимости. Суть эффективной стратегии его информационных мероприятий - утверждение образа безупречности его собственных действий с частичным, весьма небольшим, признанием собственных, вполне извинимых и понятных недоработок. Например, в основе ошибочных действий менеджера лежала устаревшая маркетинговая информация, поступившая официально из департамента маркетинга. Вместо того, чтобы прямо обвинять департамент маркетинга в некомпетентности, разумный менеджер укажет, что он в полной мере ориентировался на официальные данный и надеялся на их высокое качество и актуальность. Единственное его упущение – неоправданные надежды на профессионализм коллег из департамента маркетинга. По сути – то же самое, но по форме совсем разное звучание – менеджер упрекает себя в том, что поверил в добросовестность департамента маркетинга. Нападки оппонентов на излишние надежды менеджера на коллег из департамента маркетинга нейтрализованы – продолжать в том же духе оппоненты не смогут, т.к. это по существу означает, что департамент маркетинга не работает и обвинение это звучит из уст оппонентов.

            Техника построения эффективных оправданий в случае ошибок, включающая в себя и ряд аспектов сложившейся в организации корпоративной культуры, может быть отработана в ходе рассмотрения типовых кейсов.

            Как вы строите тактику собственных оправданий? Продумываете ли вы варианты объяснений еще до начала значимых действий, событий? Какую роль в вашей карьере сыграли удачные и неудачные оправдания?

Подробности

Просмотров: 335

В работе менеджеров любого уровня весьма вероятно возникновение задач, направлений работ и тому подобных дел, которые поручаются и цена отказа от их выполнения достаточно велика. Это, по сути, не оставляет менеджеру выбора – приходится соглашаться на работы, в которых имеющихся компетенций недостаточно. Это, конечно, зачастую ясно самому менеджеру, но далеко не всегда очевидно окружающим, в том числе тем, кто дает такое поручение. Данная ситуация очень вероятна для совещаний, заседаний комитетов, правлений и других коллегиальных органов, когда принимается оперативное решение: кому поручить возникший вопрос или насущную задачу. Часто, решение об ответственном исполнителе принимается на основе «близости» официально закрепленного за менеджером функционала, зоны ответственности. Причем, реальная «степень близости» возникающей задачи и официального функционала менеджера может быть весьма и весьма условной. Однако, очевидно, что степень «близости» с функционалом иных возможных кандидатов практически однозначно предопределяет выбор варианта решения.

            Итак, допустим, в ходе обсуждения новой задачи на правлении определился кандидат на ее решение. В принятом коллегиальном органе решении, помимо ответственного исполнителя, будет, как минимум, указан срок представления решения (внедрения, запуска и т.д.). Какие варианты имеет разумный менеджер, осознавая невозможность для себя публичного отказа от поручения и недостаток собственных компетенций для решения полученной задачи? Если менеджер соображает быстро и понимает кто конкретно из специалистов организации ему нужен для восполнения собственной некомпетентности в порученной задаче, то он может тут же предложить внести в решение предложении о создании рабочей группы (с ним во главе, конечно) с включением в нее нужных ему сотрудников. Если же решение принималось в отсутствии менеджера и предложение о создании рабочей группы не могло быть озвучено, то на основании решения правления (или другого коллегиального органа) может быть подготовлен проект приказа (или распоряжения) с довольно скучным (на первый взгляд) наименованием (вариант): «Об организации работ по выполнению решения Правления (или другого коллегиального органа) от __ __ ____ №_____ …». Мотивировка создания, согласования и представления на утверждение подобного проекта приказа (распоряжения) предельно проста: правление (коллегиальный орган) принимают решения по важным и сложным задачам, которые, как правило, затрагивают функционал, распределение ответственности и ключевые бизнес-процессы организации. Для корректного, качественного и срочного решения таких вопросов необходимо привлечь к работе представителей разных подразделений и служб. В противном случае – решение будет однобоким, не учитывающим сложность реальных бизнес-процессов и организации взаимодействий разных подразделений. Кому же захочется явно препятствовать организации эффективного решения, принятого уважаемым коллегиальным органом решения? Как только приказ (распоряжение) подписаны – недостаток компетенций менеджера компенсирован, причем, явно определены ответственные за определенные компетенции. В идеале, толковый менеджер распределит и закрепит явно ответственность по всем привлеченным сотрудникам. Конечно, общая ответственность за решение задачи остается на нем, но теперь он только «трансформатор возможных ошибок», а не первичный их источник.

            Существуют и еще варианты действий менеджера в описанной ситуации и в иных встречающихся в практике случаях. Эти варианты могут быть отработаны при рассмотрении серии специальных кейсов, в том числе в условиях жесткого дефицита времени.

Подробности

Просмотров: 559

Деятельность любого менеджера всегда оценивается. Наряду с официальными оценками, типа KPI, существуют четыре очень важные оценки, которые могут оказать и оказывают серьезное влияние на возможности развития карьеры, уровень власти и влияния менеджера в организации.

            Эти оценки работы менеджера различаются по группам их авторов:

·         со стороны его непосредственного начальника и иных прямых руководителей (группа 1);

·         со стороны ключевых лидеров влияния в организации (иногда, это группа практически совпадает с группой ключевых менеджеров) (группа 2);

·         со стороны подчиненного менеджеру персонала (группа 3);

·         со стороны всего персонала организации (группа 4).

Так или иначе, при принятии решений, собственном позиционировании, выстраивании взаимоотношений в организации и т.д. менеджер поневоле учитывает какой вклад в оценку его деятельности (или бездеятельности) вносит каждое активное действие (или уклонение от него). Конечно, в идеале, каждый шаг менеджера должен был бы укреплять и улучшать оценки со стороны всех групп «оценщиков». Однако, это вряд ли возможно в принципе, как минимум, по следующим основаниям:

·         Встречаются ситуации «бинарного выбора» («или-или»), когда положительная оценка со стороны одной из групп «оценщиков» однозначно предполагает противоположную оценку со стороны другой группы «оценщиков». Например, решении менеджера о принятии на подразделение дополнительного функционала без увеличения штатов и фондов оплаты труда, скорее всего вызовет положительную реакцию группы 2 и негативную реакцию группы 3. Реакция группы 1 может быть различной.

·         Вследствие ограниченности ресурсов менеджера по поиску вариантов действий, улучшающих оценки его деятельности со стороны максимально широкого перечня групп.

При выборе разумной стратегии управления оценками необходимо учитывать не просто важность оценок разных групп, а важность (приоритетность) оценок в текущий момент и динамику их изменения. Например, в текущий момент (грядущая смена собственников и, или высшего менеджмента организации) важно консолидировать и сохранить подчиненный персонал, отстаивая его интересы, даже в ущерб оценкам со стороны менеджеров группы 2.

Основы формирования эффективной стратегии влияния на оценки вашей деятельности – это внимательное наблюдения за практикой работы в вашей организации и рассмотрение специальный ситуационных кейсов.

На какие группы «оценщиков» вашей деятельности в организации вы ориентируетесь? Какое влияние на вашу карьеру оказало отсутствие внимания к возможным оценкам вашей деятельности? Какие группы оценщиков оказали ключевое влияние на вашу карьеру?

Подробности

Просмотров: 228

Карьера успешного менеджера немыслима без значимых для организации результатов, которые получены в результате работы менеджера («результаты-локомотивы»). Конечно, самый безопасный для карьеры вариант – получать и предъявлять результаты локомотивы и ничего не говорить о них заранее. Однако, это, чаще всего, не всегда возможно.

            При проведении переговоров о новом месте работы или новой должности, в той или иной форме, неизбежно возникает вопрос об ожиданиях руководства относительно значимых результатов работы менеджера. Это один из ключевых пунктов «повестки» таких переговоров – за что менеджер «берется» сам или насколько оно готов выполнять и лично отвечать за определенные результаты.

            В течение работы в должности, успешный менеджер должен периодически «анонсировать» и добиваться достижения важных для организации результатов. Иначе, его имидж начинает ухудшаться и руководство организации может прийти к выводу, что данный менеджер уже реализовал всю ту новизну, важные компетенции, новые (для организации) подходы и практики за которые, его в сущности и назначали на должность. Т.е. начинает «повторяться», теряет чувство новых тенденций и способности эффективного участия в развитии организации.

В качестве примеров результатов-локомотивов можно привести следующий: определенный темп увеличения продаж; цифровизация каналов продаж, взаимодействия с поставщиками и контрагентами; увеличение рыночной доли организации до некоторого уровня; разработка и внедрение новой продуктовой линейки; повышение операционной рентабельности до заданного уровня; интеграция разрозненного IT-ландшафта; обеспечение неценовых конкурентных преимуществ продукта (сервиса) и т.д. и т.п.

Суть эффективного управления личными обязательствами в организации состоит в фокусировании личных обязательств в результатах-локомотивах. Здесь важны три составляющие:

Ø  Актуальность (востребованность) результатов-локомотивов для организации в определенном временном графике;

Ø  Реальные возможности самого менеджера, его команды организовать и добиться получение результатов-локомотивов к актуальным для организации срокам;

Ø  Оценка степени поддержки менеджера и его команды со стороны руководства организации по получению ими, а не кем-либо еще результатов-локомотивов.

Все эти составляющие должны иметь положительное решение и только в этом случае результаты-локомотивы могут быть «объявлены» заранее (в бизнес-плане, приказах, программах развития и т.п.).

Все остальные обязательства менеджера личного характера целесообразно сводить минимуму: к обязательствам (неформальным) перед своей личной командой и, возможно, перед некоторыми руководителями.

Основой для обретения навыков формирования системы личных обязательств в организации является внимательное наблюдение за практиками вашей организации и разбор системы специализированных кейсов.

Как вы оцениваете свою систему личных обязательств в организации? Если существует обдуманная система таких обязательств, то насколько она способствует вашей карьере? Как бы вы изменили вашу систему личных обязательств в организации, если бы у вас была такая возможность?

Подробности

Просмотров: 203

Последствия нынешней эпидемии будут иметь разные временные горизонты проявления. Наиболее быстротекущие – уже очевидны в своих проявлениях. Другие же и, в том числе, деформации организационных моделей компаний – еще впереди. Но, по влиянию на бизнес-среду, вопросы внутриорганизационных конфликтов и выживания (процветания?) в новых условиях – их влияние еще предстоит оценить в полном объеме.