Тема методов принятия оптимальных решений была, есть и будет оставаться в центре внимания теории и практики управления. Какие реально методы используются в вашей организации? Имеете ли вы представление об этом? Какие возможности открывает идентификация практик принятия решений в организации?

 

На первый взгляд, все кажется очевидным и «понятным» - решение в организации на самом «верху» принимает генеральный директор и правление – как и написано в уставе. Это, конечно так, с точки зрения оформления принятых решений, но так ли это по своей сути?

Рассмотрим пример. Для решения сложного вопроса в самой его общей формулировке, генеральный директор поручил начальникам департаментов представить свои принципиальные предложения в виде краткой (не более 1 страницы) служебной записки. Вопрос может касаться, например, сокращения операционных издержек в условиях кризиса (широко распространенное явление). Итак, каждый руководитель департамента пишет и представляет генеральному директору свою служебную записку. Какие предложения по сокращению издержек там приводятся – можно только догадываться. Вторым и последующими шагами в данном примере могут быть дополнительные поручения руководителям департаментов: представить ответы на уточняющие вопросы, оценки, детализированные предложения и т.п. В данном примере мы имеем дело с разновидностью так называемой «техники Дельфи» принятия решений. В качестве групповых экспертов выступают руководители департаментов (хотя они и работают изолированно друг от друга в данном вопросе), решения принимает – генеральный директор. Внешне все выглядит как принятие единоличного решения, но по сути своей – это коллективное решение – начиная от ключевых предложений и до критики (скрытой) оппонирующих предложений.

Некоторые решения могут приниматься на коллегиальных органах управления (правления комитеты и т.д.). Какие методы принятия решений доминируют в коллегиальных органах? Большинства (не обязательно количественного, но обязательно- по степени влиятельности)? Консенсуса?

Если установлена общая картина доминирующих подходов к реально принятым в организации практикам принятия решений, то отсюда следует возможность эффективного влияния на суть самих решений.

Если, например, доминирует «техника Дельфи», то инструменты воздействия на принимаемые решения очевидны – качественно проработанные и оптимальные для их автора решения, аргументированная и скрытая критика оппонентов через системное освещение пороков их предложений и/или  их информационной основы. Если же на коллегиальных органах управления доминирует философия «консенсуса»  (также весьма распространенная «философия» руководителей, панически избегающих ответственности и, как правило, недостаточно компетентных) , то руководитель департамента должен фокусировать свои усилия на членах коллегиального органа управления – добиваться консенсуса на приемлемых для себя условиях или же, напротив, если собственные позиции могут пострадать от наиболее вероятного решения, сделать все возможное для недопущения консенсуса.

 

Из этих несложных примеров очевидна необходимость и потенциал идентификации реальных практик принятия решений в организации. Как принимаются важнейшие (для вас) решения в организации? Что вам известно об этом?

You have no rights to post comments