Тема управления своим начальником – относится к числу вечных тем. Начальник, руководитель, сюзерен – это ограничение «сверху» для любого подчиненного. Свержение начальника с его пьедестала – дело трудное, опасное и далеко не всегда целесообразное. А вот фактически влиять на принятие начальником решений – задача важная и каждодневная. Однако и здесь есть подводные камни.
Тема управления своим собственным начальником весьма обширна и сложна. В таких случаях целесообразно обсудить ее с разных точек зрения и сделать выводы практического характера. Если говорить о подводных камнях в данной теме, то суть проблемы в том, чтобы начальник ни в коем случае не почувствовал, что им управляют (манипулируют) и не испытывал унижений от чувства собственной неполноценности по сравнению со своими подчиненными.
Если говорить о последнем аспекте, то абсолютным табу являются действия, ставящие под сомнение умственные способности руководителя. Тот, кто «стоит высоко, желает и царствовать в самом высоком, т.е. в уме». Даже если руководитель тугодум и вообще не блещет ни умом, ни образованием, это не значит, что он простит подчиненного за превосходство в уме, особенно, если третьи лица будут тому свидетелями. Это публичное унижение не останется безнаказанным. Не зря в Японии говорят: «Если гвоздь торчит, его забивают молотком». Тут нужна другая идеология работы с руководителем, другая модель: руководитель – «это мудрейший из мудрых», но он может не знать деталей, предысторию вопроса, мнений других лиц и т.д. Допустимо просто «дать информацию»! Конечно, за этим невинным информированием может стоять реальное внушение варианта нужного решения, например, со ссылками на уже имеющиеся мнения других руководителей, с избирательной оценкой сопутствующих вариантов решений и т.д. Иногда, перед руководителем и не стоит задача поиска решения, а подчиненному нужно решение «от имени начальника». Самый распространенный метод – прийти к такому начальнику «посоветоваться»: принести несколько вариантов решений, «раскрашенных» в нужные цвета (оценки рисков, мнения других, подчеркнутые опасения, связанные с последствиями и т.д.), так, чтобы начальник оказался в ситуации «выбора без выбора» - т.е. формально выбор есть, но, зная фобии, зависимости и желания начальника легко прогнозируется его выбор. Удача здесь не всегда гарантирована, но обращение за «мнением», «советом» - это скрытая форма лести начальнику, подчеркивающая факт его «незаменимости». При этом, ответственность на «выбранное» решение переносится на руководителя. И кто тут кем «управляет»?
Конечно, в этих действиях нужно определенное искусство и чувство меры, иначе начальник поймет, что им манипулируют. Совершенно неуместно пугать начальника непонятными ему (в силу необразованности) терминами и модными словечками. Руководителя нужно постепенно готовить к новизне, которая неизбежно стучит в дверь. Но делать это, опять же, можно мягко и не сразу: начать с того, например, что на таком-то совещании такой-то говорил, «что надо переходить от управления по целям, к управлению по ценностям – дескать это тренд и очень эффективно». Прокомментировать это нейтрально, например, «я тут поискал, почитал и это управление по ценностям означает вот что…». Посмотреть на реакцию руководителя и, действовать в зависимости от этой реакции и обстановки.
Еще раз необходимо отметить, что тема управления начальником обширна и здесь затронут только один из ее аспектов. Для отработки походов и техники работы с начальниками предусмотрен ряд специальных семинаров с рассмотрением типовых кейсов.
Приходилось ли вам быть в роли «манипулируемого начальника»? Как вы поступили, обнаружив такую ситуацию? Пытались ли вы сами (вольно или невольно) управлять своим руководителем?
